Wie kann die Customer Journey meine Kennzahlen im Lager beeinflussen?
Welchen Einfluss hat der Kunde?
Was ist bei der Betrachtung und Festlegung der KPIs wichtiger: die Unternehmens- oder die Kundensicht?
Gehen wir mal die folgenden Kennzahlen durch, die aus meiner Sicht zu den wichtigsten Kennzahlen im Lager gehören:
Ganz am Anfang steht der Kunde. Die Beziehung mit den Kunden sollte als erstes auf den Prüfstand gestellt werden. In diesem Zusammenhang sollte immer geprüft und in Erwägung gezogen werden, für was das Unternehmen steht – also für welche Werte das Unternehmen steht und wie das Unternehmen von seinen Kunden wahrgenommen wird. Steht das Unternehmen beispielsweise für nachhaltiges Wirtschaften und Nutzung umweltschonender Verfahren, wäre eine Sameday-Lieferung, für die extra Fahrzeuge auf die Reise geschickt werden müssen, sicherlich kontraproduktiv und würde bei den meisten Kunden auf Unverständnis stoßen. Die Folge könnte ein Abwenden vom Unternehmen sein.
Daher ist es wichtig, die Kundensicht in den Vordergrund zu stellen.
Wenn die Kundensicht geklärt ist, können wir mit der „Lieferfähigkeit“ weitermachen.
Was ist der „Pain Point“ des Kunden? Möchte er seine bestellte Ware so schnell wie möglich haben, ist die Lieferfähigkeit sehr entscheidend. Ist dem Kunden jedoch egal, wann das Paket bei ihm zu Hause ankommt und für ihn andere Faktoren wichtiger sind (beispielsweise nachhaltiger und umweltschonender Transport), hat das Thema Lieferfähigkeit eine weitaus geringere Priorität. Dementsprechend können die Prozesse im Lager ausgelegt und über den Automatisierungsgrad entschieden werden.
Die Entscheidung zur Lieferfähigkeit hat einen direkten Einfluss auf den Lagerbestand. Wünschen die Kunden eine hohe Lieferfähigkeit, weil sie es so (bei diesem Unternehmen) gewohnt sind, muss sich der Lagerbestand entsprechend darauf anpassen. Andererseits kann der Lagerbestand auf ein Minimum reduziert werden.
Daran ist zu erkennen, dass der Lagerbestand eine kritische Kennzahl ist.
Beim Lagerbestand bestehen gleich mehrere Spannungsfelder: Das Controlling möchte den Lagerbestand so niedrig wie möglich halten, um hohe Lagerhaltungskosten zu vermeiden. Die Logistik will einerseits auch hohe Lagerhaltungskosten vermeiden, muss andererseits aber auch lieferfähig sein (der direkte Zusammenhang zur ersten Kennzahl). Und der Kunde – in diesem Fall sogar egal, ob es ein End-Konsument ist oder ein Geschäftspartner – entscheidet aus seinem individuellen Beweggrund heraus, ob ein ausreichend hoher Lagerbestand vorhanden sein sollte, um lieferfähig zu sein oder auch ein geringer Lagerbestand möglich und ggf. eine Wiederbeschaffung für den Kunden akzeptabel ist, weil das Produkt nicht sofort benötigt wird.
Daher ist auch an dieser Stelle genau zu prüfen, mit welcher Art von Kunden man es zu tun hat und was deren „Pain Points“ sind. Bereits diese erste Beziehung der Kennzahlen macht deutlich, dass es eine direkte Beziehung zwischen den Kennzahlen gibt, aber auch eine indirekte und nicht ganz unwichtige Beziehung zum Kunden. Wie bereits erwähnt: Die Kundensicht darf nie unberücksichtigt bleiben.
Die Umschlaghäufigkeit steht in Beziehung zum Lagerbestand (hohe Umschlaghäufigkeit = geringer Lagerbestand und umgekehrt) sowie in Beziehung zu den Auftragsschwankungen (hohe Anzahl Auftragseingänge = hohe Umschlaghäufigkeit und umgekehrt).
Auch in diesem Fall ist sehr entscheidend, was der Kunde denkt – also wie schnell die bestellten Artikel beim Kunden sein müssen. Fast Moving Consumer Goods erzeugen eine hohe Umschlaghäufigkeit, getriggert vom Kunden. Dementsprechend muss das Lager strukturiert werden. Ebenso hängt damit auch die benötigte Lagertechnik zusammen. Highrunner Artikel müssen anders gelagert werden als Slow-Mover.
Bevor jedoch eine Lager- und Sortiertechnik installiert wird, die unter Umständen hohe Investitionen nach sich ziehen, sollte die Artikelstruktur genauestens analysiert werden, in Form von ABC- und XYZ-Analysen gemäß Pickmenge (ABC) und Pickhäufigkeit (XYZ). Und man wird es schon ahnen, auch in diesem Zusammenhang kommt wieder das Kundenverhalten zum Tragen.
Die Auftragsschwankungen stehen wieder in einem direkten Verhältnis zum Kundenverhalten sowie zur Umschlaghäufigkeit, wodurch sich Einflüsse auf die Lagertechnik ergeben. Häufige und ggf. sogar langanhaltende saisonbedingte Peaks führen eher zu einem höheren Automatisierungsgrad, als wenn nur an wenigen Tagen im Jahr ein erhöhter Bedarf vorhanden ist. Dieser kann im Zweifel durch zusätzlichen Personaleinsatz abgedeckt werden.
Und wieder wird deutlich, dass es enorm wichtig ist, das Kundenverhalten stetig zu analysieren.
Die Auftragsstruktur hat ebenso wie die Auftragsschwankung einen direkten Einfluss auf die Lagerstruktur und eingesetzte Lagertechnik und ist ebenso stark vom Kundenverhalten abhängig. Bestellen die Kunden größtenteils nur einen Artikel pro Auftrag, hat dieses eine hohen Einfluss auf die Kommissionierstrategie und die Versandprozesse. Zudem kann dieses Verhalten noch saisonale Einflüsse haben, also der direkte Zusammenhang zur Auftragsschwankung bestehen.
Es ist also auch bei dieser Kennzahl enorm wichtig, was ich als Unternehmen anbiete und wie sich daraufhin das Kundenverhalten einstellt. Ebenso ist es wichtig, die Auftragsstruktur permanent zu analysieren und ggf. die Kommissionierstrategien anzupassen.
Aus jeder der o.g. Einflussgrößen ergeben sich für die Logistik Chancen und Herausforderungen. Chancen dahingehend, dass ggf. teure Investitionen nicht getätigt werden müssen. Oder Investitionen gezielt getätigt werden können. Das gilt auch für die Skalierbarkeit von Techniken und Systemen. Wenn man weiß, wie das Kundenverhalten ist und wie es sich ändern könnte, kann auch eine neu zu installierende Technik auf diese Änderungen ausgelegt werden. Nichts ist schlimmer, als nach wenigen Jahren zu erkennen, die Technik ersetzen zu müssen. Ein Umbau oder sogar Austausch der Technik zieht häufig mehr Kosten nach sich, als wenn direkt von Anfang an eine Skalierung vorgesehen wäre.
Die Herausforderungen dabei sind, zu ermitteln, welche technischen Systeme – sowohl Hard- als auch Software betreffend – die sinnvollsten sind. Wenn allerdings die vorangegangenen Analysen korrekt und umfassend durchgeführt wurden, sind die Herausforderungen überschaubar und Entscheidungen schnell getroffen.
Wie geht’s weiter?
Die oben genannten Kennzahlen sagen bereits viel über die Lager- bzw. Logistikprozesse aus, so dass ein Lager sowohl planerisch gestaltet als auch operativ geführt werden kann. Sicherlich gibt es noch weitere Kennzahlen, die sich wiederum aus den fünf dargestellten Kennzahlen ergeben. Unter Berücksichtigung des Lean-Gedankens sollte jedoch genau geprüft werden, welchen Nutzen die Kennzahl bringt und für wen.
Die Customer Journey kann sowohl für externe als auch interne Kunden durchgeführt werden, denn jede Abteilung ist Kunde für die nachgelagerten Prozesse. Sie unterstützt dabei, sich in das Kundenverhalten hineinzuversetzen, um erkennen zu können, worin der tatsächliche Mehrwert für den Kunden liegt. Dementsprechend ist die Kennzahl und deren Ergebnis (= Handlung) umzusetzen. Eine Kennzahl zu erheben, die jedoch keinen direkten Einfluss auf meine Handlung hat, ist Verschwendung.