![\"\"](\"https:\/\/how-logistics.de\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Artikel_Customer_Journey.jpg\")
<\/figure><\/li><\/ul><\/figure>\n\n\n\nGanz am Anfang steht der Kunde. Die Beziehung mit den Kunden sollte als erstes auf den Pr\u00fcfstand gestellt werden. In diesem Zusammenhang sollte immer gepr\u00fcft und in Erw\u00e4gung gezogen werden, f\u00fcr was das Unternehmen steht \u2013 also f\u00fcr welche Werte das Unternehmen steht und wie das Unternehmen von seinen Kunden wahrgenommen wird. Steht das Unternehmen beispielsweise f\u00fcr nachhaltiges Wirtschaften und Nutzung umweltschonender Verfahren, w\u00e4re eine Sameday-Lieferung, f\u00fcr die extra Fahrzeuge auf die Reise geschickt werden m\u00fcssen, sicherlich kontraproduktiv und w\u00fcrde bei den meisten Kunden auf Unverst\u00e4ndnis sto\u00dfen. Die Folge k\u00f6nnte ein Abwenden vom Unternehmen sein.<\/p>\n\n\n\n
Daher ist es wichtig, die Kundensicht in den Vordergrund zu stellen.<\/p>\n\n\n\n
Wenn die Kundensicht gekl\u00e4rt ist, k\u00f6nnen wir mit der \u201eLieferf\u00e4higkeit\u201c weitermachen.<\/p>\n\n\n\n
Was ist der \u201ePain Point\u201c des Kunden? M\u00f6chte er seine bestellte Ware so schnell wie m\u00f6glich haben, ist die Lieferf\u00e4higkeit sehr entscheidend. Ist dem Kunden jedoch egal, wann das Paket bei ihm zu Hause ankommt und f\u00fcr ihn andere Faktoren wichtiger sind (beispielsweise nachhaltiger und umweltschonender Transport), hat das Thema Lieferf\u00e4higkeit eine weitaus geringere Priorit\u00e4t. Dementsprechend k\u00f6nnen die Prozesse im Lager ausgelegt und \u00fcber den Automatisierungsgrad entschieden werden.<\/p>\n\n\n\n
Die Entscheidung zur Lieferf\u00e4higkeit hat einen direkten Einfluss auf den Lagerbestand. W\u00fcnschen die Kunden eine hohe Lieferf\u00e4higkeit, weil sie es so (bei diesem Unternehmen) gewohnt sind, muss sich der Lagerbestand entsprechend darauf anpassen. Andererseits kann der Lagerbestand auf ein Minimum reduziert werden.<\/p>\n\n\n\n
Daran ist zu erkennen, dass der Lagerbestand eine kritische Kennzahl ist.<\/p>\n\n\n\n
Beim Lagerbestand bestehen gleich mehrere Spannungsfelder: Das Controlling m\u00f6chte den Lagerbestand so niedrig wie m\u00f6glich halten, um hohe Lagerhaltungskosten zu vermeiden. Die Logistik will einerseits auch hohe Lagerhaltungskosten vermeiden, muss andererseits aber auch lieferf\u00e4hig sein (der direkte Zusammenhang zur ersten Kennzahl). Und der Kunde \u2013 in diesem Fall sogar egal, ob es ein End-Konsument ist oder ein Gesch\u00e4ftspartner \u2013 entscheidet aus seinem individuellen Beweggrund heraus, ob ein ausreichend hoher Lagerbestand vorhanden sein sollte, um lieferf\u00e4hig zu sein oder auch ein geringer Lagerbestand m\u00f6glich und ggf. eine Wiederbeschaffung f\u00fcr den Kunden akzeptabel ist, weil das Produkt nicht sofort ben\u00f6tigt wird.<\/p>\n\n\n\n
Daher ist auch an dieser Stelle genau zu pr\u00fcfen, mit welcher Art von Kunden man es zu tun hat und was deren \u201ePain Points\u201c sind. Bereits diese erste Beziehung der Kennzahlen macht deutlich, dass es eine direkte Beziehung zwischen den Kennzahlen gibt, aber auch eine indirekte und nicht ganz unwichtige Beziehung zum Kunden. Wie bereits erw\u00e4hnt: Die Kundensicht darf nie unber\u00fccksichtigt bleiben.<\/p>\n\n\n\n
Die Umschlagh\u00e4ufigkeit steht in Beziehung zum Lagerbestand (hohe Umschlagh\u00e4ufigkeit = geringer Lagerbestand und umgekehrt) sowie in Beziehung zu den Auftragsschwankungen (hohe Anzahl Auftragseing\u00e4nge = hohe Umschlagh\u00e4ufigkeit und umgekehrt).<\/p>\n\n\n\n
Auch in diesem Fall ist sehr entscheidend, was der Kunde denkt \u2013 also wie schnell die bestellten Artikel beim Kunden sein m\u00fcssen. Fast Moving Consumer Goods erzeugen eine hohe Umschlagh\u00e4ufigkeit, getriggert vom Kunden. Dementsprechend muss das Lager strukturiert werden. Ebenso h\u00e4ngt damit auch die ben\u00f6tigte Lagertechnik zusammen. Highrunner Artikel m\u00fcssen anders gelagert werden als Slow-Mover.<\/p>\n\n\n\n
Bevor jedoch eine Lager- und Sortiertechnik installiert wird, die unter Umst\u00e4nden hohe Investitionen nach sich ziehen, sollte die Artikelstruktur genauestens analysiert werden, in Form von ABC- und XYZ-Analysen gem\u00e4\u00df Pickmenge (ABC) und Pickh\u00e4ufigkeit (XYZ). Und man wird es schon ahnen, auch in diesem Zusammenhang kommt wieder das Kundenverhalten zum Tragen.<\/p>\n\n\n\n
Die Auftragsschwankungen stehen wieder in einem direkten Verh\u00e4ltnis zum Kundenverhalten sowie zur Umschlagh\u00e4ufigkeit, wodurch sich Einfl\u00fcsse auf die Lagertechnik ergeben. H\u00e4ufige und ggf. sogar langanhaltende saisonbedingte Peaks f\u00fchren eher zu einem h\u00f6heren Automatisierungsgrad, als wenn nur an wenigen Tagen im Jahr ein erh\u00f6hter Bedarf vorhanden ist. Dieser kann im Zweifel durch zus\u00e4tzlichen Personaleinsatz abgedeckt werden.<\/p>\n\n\n\n
Und wieder wird deutlich, dass es enorm wichtig ist, das Kundenverhalten stetig zu analysieren.<\/p>\n\n\n\n
Die Auftragsstruktur hat ebenso wie die Auftragsschwankung einen direkten Einfluss auf die Lagerstruktur und eingesetzte Lagertechnik und ist ebenso stark vom Kundenverhalten abh\u00e4ngig. Bestellen die Kunden gr\u00f6\u00dftenteils nur einen Artikel pro Auftrag, hat dieses eine hohen Einfluss auf die Kommissionierstrategie und die Versandprozesse. Zudem kann dieses Verhalten noch saisonale Einfl\u00fcsse haben, also der direkte Zusammenhang zur Auftragsschwankung bestehen.<\/p>\n\n\n\n
Es ist also auch bei dieser Kennzahl enorm wichtig, was ich als Unternehmen anbiete und wie sich daraufhin das Kundenverhalten einstellt. Ebenso ist es wichtig, die Auftragsstruktur permanent zu analysieren und ggf. die Kommissionierstrategien anzupassen.<\/p>\n\n\n\n
Aus jeder der o.g. Einflussgr\u00f6\u00dfen ergeben sich f\u00fcr die Logistik Chancen und Herausforderungen. Chancen dahingehend, dass ggf. teure Investitionen nicht get\u00e4tigt werden m\u00fcssen. Oder Investitionen gezielt get\u00e4tigt werden k\u00f6nnen. Das gilt auch f\u00fcr die Skalierbarkeit von Techniken und Systemen. Wenn man wei\u00df, wie das Kundenverhalten ist und wie es sich \u00e4ndern k\u00f6nnte, kann auch eine neu zu installierende Technik auf diese \u00c4nderungen ausgelegt werden. Nichts ist schlimmer, als nach wenigen Jahren zu erkennen, die Technik ersetzen zu m\u00fcssen. Ein Umbau oder sogar Austausch der Technik zieht h\u00e4ufig mehr Kosten nach sich, als wenn direkt von Anfang an eine Skalierung vorgesehen w\u00e4re.<\/p>\n\n\n\n
Die Herausforderungen dabei sind, zu ermitteln, welche technischen Systeme \u2013 sowohl Hard- als auch Software betreffend \u2013 die sinnvollsten sind. Wenn allerdings die vorangegangenen Analysen korrekt und umfassend durchgef\u00fchrt wurden, sind die Herausforderungen \u00fcberschaubar und Entscheidungen schnell getroffen.<\/p>\n\n\n\n
Wie geht\u2019s weiter?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Die oben genannten Kennzahlen sagen bereits viel \u00fcber die Lager- bzw. Logistikprozesse aus, so dass ein Lager sowohl planerisch gestaltet als auch operativ gef\u00fchrt werden kann. Sicherlich gibt es noch weitere Kennzahlen, die sich wiederum aus den f\u00fcnf dargestellten Kennzahlen ergeben. Unter Ber\u00fccksichtigung des Lean-Gedankens sollte jedoch genau gepr\u00fcft werden, welchen Nutzen die Kennzahl bringt und f\u00fcr wen.<\/p>\n\n\n\n
Die Customer Journey kann sowohl f\u00fcr externe als auch interne Kunden durchgef\u00fchrt werden, denn jede Abteilung ist Kunde f\u00fcr die nachgelagerten Prozesse. Sie unterst\u00fctzt dabei, sich in das Kundenverhalten hineinzuversetzen, um erkennen zu k\u00f6nnen, worin der tats\u00e4chliche Mehrwert f\u00fcr den Kunden liegt. Dementsprechend ist die Kennzahl und deren Ergebnis (= Handlung) umzusetzen. Eine Kennzahl zu erheben, die jedoch keinen direkten Einfluss auf meine Handlung hat, ist Verschwendung.<\/p>\n\n\n\n